題記：提升國際領導力➙，中國企業家應該讀萬卷書、行萬裏路，到美國看創新企業🤾🏽♀️、到英國看紳士精神👩👧👦、到德國看德國製造、到日本看精益生產、到韓國看企業創新。
改良蒸汽機的應用始於230年前，互聯網始於46年前，第一代iPhone於2007年發布—技術或產品的更新迭代🗞🦚，其間隔時間越來越短👤，可謂日新月異👢；相較而言，勞動力的變化似乎不夠顯著；許多企業經營者都表示：企業發展面臨的最大挑戰之一就是人的問題🤲。格局低🚵🏽，功能就低🍽，高階管理者可能成為企業發展的瓶頸。
企業要實現國際化，先要具備“國際化領導力”。意昂2國家發展研究院BiMBA聯席院長楊壯認為，盡管很多中國企業很早就提出了國際化的口號，但因指揮官的格局不夠，未能把海外業務和國內完美結合🏉，因此🈹🤹🏼♀️，還沒有中國企業真正實現全球化的運營🏋🏻♂️。
什麽是國際化領導力🖕🏼？
楊壯教授最早在2008年提出國際化領導的概念，其背景是金融危機的發生。楊教授認為，金融危機及其引發的一系列危機都與國際化領導力的缺乏有關。
究竟什麽是國際化領導力呢？
一🫃🏽、領導者要具備視野+格局+高度+夢想+願景⬅️📰。
領導者必須要有清晰的價值觀和價值體系；所謂價值觀就是選擇的排序，在眾多選擇中做了錯誤的判斷和選擇，是危機發生的原因。國際化領導力需要在復雜環境下做正確的選擇👇🏿，一定要有很強🤘🏿、很高的判斷力，要具備國際化的視野和國際化的普世價值🙎🏼，洞悉國際環境、國際發展趨勢，對國際的政治、經濟、歷史、文化有清晰的了解和把握🧎🏻♀️。從中國的角度來談，意昂2的價值體系應該納入國際視角中，若按自己的視角、自己的人文環境來操作🧙🏿♂️，一定有缺陷。
二🛂、領導者要完全了解行業發展趨勢的內涵🐱💂、外延、功能、體系🥭、體製👩🏽🦳。
具備國際化領導力的領導者必須是像喬布斯一樣的專業領導，既了解消費者需求、了解員工，也了解市場趨勢👵🏻。做對的事🤦🏼♀️✹，對地去做。能夠舉一反三，短期、中期、長期目標要聯合在一起。不能今年發展GDP💁🏼，明年就發生霧霾；今天把老百姓生活水平提高，後天就發生食品安全問題。
在專業領域內，領導者一定要有自己的獨到之處↘️，比如提起IBM、喬布斯或谷歌，人們能馬上產生一系列與公司服務⏬、產品、形象等有關的聯想👶🏼，因為它們具備“特點”🏋🏽。企業要成為國際player，需要在文化𓀙、製度🙂↕️、功能等各個方面建立國際化的機製，這一點華為已經在做了💁♂️；而很多企業連德魯克所說的基本的企業功能都沒有，趕鴨子上架，很難基業常青✷。
三、一定要有建立在國際化準則上的品格魅力。否則力度越大☁️🧏🏿♂️，事做得越差🔫。
判斷力🤽、專業知識能力☝🏿、品格魅力構成了“國際化領導力三環圖”，其中，品格魅力最重要。
優秀領導者的身上總是具有一種讓追隨者難以抗拒的影響力。他們的行為被美國領導力專家庫澤斯與波斯納總結歸納為五個特征：以身作則🥈、共啟願景、挑戰現狀🫃、使眾人行、激勵人心。
誰具備國際化領導力🐕🦺？
誰才是真正具備國際領導力的領導者呢🏋🏼♀️？在楊教授心中🤦🏿♂️，喬布斯、稻盛和夫是最佳典範🧗♂️。
以喬布斯為例🫸，他視野和格局超群🙎🏽♀️，有很強的使命感和前瞻感，在手機設計、功能方面帶來了的顛覆性的變化；他對客戶和員工的看法🧚🏿🤱、對市場的把握是超前的，這都是他專業度的體現；他信仰佛教😸⏯，他的一生是為了改變人類，而不是為了賺錢🏬；他將所有精力都投入工作🙋♀️，執著🧑🏼🤝🧑🏼、不放棄。楊教授認為👸🏻，喬布斯極好地印證了“國際化領導力三環圖”。
京瓷的稻盛和夫曾說🎣，做任何事，要有付出🧚🏿♂️，才能成功🏢。思維模式是最重要的🏋🏼，成功的法則是思維模式x努力x能力；思維模式的定義是☣️：做人何為正確。如果思維模式為負，更多的努力和能力都只能產生更多的負能量。
在中國企業中，楊教授比較推崇德勝洋樓。他認為德勝洋樓的領導者有很強的改變中國人性的願望，為公司製定了11字方針：
誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑👸🏻。公司高層深信“製度只能對君子有效”，因此它“不實行打卡製”；員工“可以請長假去另外的公司闖蕩，最長可達3年，保留工職和工齡”等等🦤。
東、西方的管理典範都印證了國際化領導力的三個要素；它們也可以用另外三個詞語來概括🟧：人治(視野)🪐、法治(專業度)👩🏽🏫、心治(品格魅力)👩❤️👩。
臺灣慈濟寺廟正嚴上師曾言😠：“以戒為製度、以愛為管理”，強調奉獻不求回報🧝🏽♂️🏌🏼♀️，可以凈化人心🤹♀️，這不僅暗合了德勝洋樓的製度🧽，也與從喬布斯、稻盛和夫所體現出來的道理如出一轍。
領導力就是領導他人的能力🛀，帶領一群人完成組織目標的藝術。格局低的領導者會影響企業的發展—國內的情況和海外情況完全是兩回事，盡管海爾很早就提出了國際化的口號，但它實際運作的總部在山東青島🫖🤷♀️，指揮官的格局不夠，很少能把海外業務和國內完美結合。三星的視野則比海爾高明得多，所以2005年它在美國擊敗了海爾。
西門子、IBM🤟、三星、索尼都能把國內、國外完美結合在一起📂，通過不同的事業部、陣式的結構把業務結合在一起；有的形成集權🦙，有的則實行權力下放👼🏿；而中國的組織形態不是有機的👦🏿。
更為核心的問題是，國內企業在競爭中使用的手段、戰略是在國內產生的♖，但這一套在海外行不通；海外多是法製國家，國際的運作過程有國際的文化和價值體系🧑🏻🍼。在自己的灰色地帶經營沒有問題，比如華為可以在國內進行狼性競爭🛟🤾🏻、高薪挖人，這在國外行不通，不符合當地的價值和文化定位，所以它只能順勢而為。
中國製造走向中國創造的過程中，國際化領導力如何發揮作用？
楊教授給中國製造的建議是，必須打破規則👨🏿🎨，重啟。
中國企業必須思考的一個核心問題是🧢：意昂2具備打破規則的人文環境嗎？很多民營企業家不按規則做事可以做出大事，但是要真正創造，需要一個創造性的人文環境🏸、文化土壤和文化基因。意昂2有很多有利環境，如互聯網時代🦗，門戶開放後，知識傳播使人們接受到創新的理念。不利的條件是，教育鼓勵製造而非創造，倡導解決問題而非提出問題🙆🏻，導致國內人才只會解決問題，按模式運作。
文化體系的局限💠✏️，使人們強調自我完善而缺乏國家責任感；社會文化偏消極。沒有清晰的法律體系保證知識產權和創造的環境。缺乏保障體系，創新就會有後顧之憂👨🏽🎨。
完善了以上這些問題，創新自會蓬勃。
160年前的西門子就提出永遠不會為短期利潤犧牲長期利益🕴🏻。中國企業在初期的生存很艱難🤲🏻，很難有此等格局和視野。
要如何改變？首先要改變生態環境🧑🏻🎨。改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界。積極領導力🪲，是做出來的不是說出來的。有積極心態才能影響別人🙎🏽♂️。
如何培養具有國際化領導力的人才？
這是雞生蛋還是蛋生雞的矛盾體。企業急缺具有國際視野、國際素質、國際行為準則的人才，團隊難以獲得正確引導🤷。但在引進人才時，外部挑選的條件依賴內部的文化土壤📉，如果企業沒有國際化土壤🧊，無法留住人才，還會製造矛盾，會添亂，雙方都想改變對方。
某些行業已經具備培養國際化領導人才的基因🏃。很多互聯網企業沒有文化負擔，使命、戰略👨🚒、目標、能力都和國際化企業接近；講求透明、團隊、文化🆚、凝聚力、持續發展。出口企業很有國際範兒；它們沒有包袱，還有很好的國際化服務和產品、市場作為載體。
而國企、大型民企、小作坊式的民營企業，要培養具有國際化領導力的人才就會比較困難🤛🏻。企業領導者本身的格局有局限，即使有好的產品，也無法打開國際市場。
領導者要改善領導力🚣♀️，最大的敵人是自己👩🏼，最需要轉型的是企業的一把手💁🏿♀️，高層。前段時間董明珠在網絡上很火，她比較武斷，這是中國特色👇🏽，在國內有效，但不符合國際化。
領導者可以從修身齊家、自我認知做起，知道“我是誰”👨🏽🦳，“我的目標使命是什麽”🏃♀️。這是商人和領導者的區別。企業高管可以將傳統課程、遊學、學校與社會的交流相結合，通過學習提升國際化視角📨、國際化格局、價值體系、管理能力、品格魅力—在課堂上學習EMBA⛓；課外行萬裏路，到美國看創新企業🎇，到英國看紳士精神，到德國看德國製造，到日本看精益生產🦣，到韓國看企業創新、交流機製🧖🏽。意昂2應該認識到自己的局限性🏞，但也不能妄自菲薄🧚♂️💺。
來源🙇：《世界經理人》雜誌
出處：http://www.bimba.edu.cn/professor/news/2015/0318/14437.html